Das Holding-Konzept der TUPAG-Aktiengesellschaft als organisatorische Gestaltungs- und Führungsform für mehrere Unternehmen findet seinen Ursprung bereits in der Rechtsvorgängerin, einer ehemaligen Agrargenossenschaft mit ihren unterschiedlichen Betriebsbereichen. Aus den einzelnen Betriebsbereichen haben sich in den vergangenen 16 Jahren, entsprechend der wirtschaftlichen Entwicklung, eine Vielzahl von völlig selbständigen Unternehmen gebildet oder sind neu hinzugekommen, die unter dem Dach der TUPAG-Holding-AG seit 1995 zu einem starken stabilen mittelständischen Mischkonzern zusammengewachsen sind. Der TUPAG-Konzern umfasst ein ausgewogenes Portfolio aus verschiedenen Branchen.

Die betriebswirtschaftlichen Vorteile des TUPAG-Holding-Konzeptes liegen in der Zusammenfassung und Bündelung zeit- und kostenaufwendiger Verwaltungs- und Steuerungsaufgaben, ohne dabei die rechtliche Selbständigkeit der Einzelunternehmen in Frage zu stellen. Eine solche Organisationsform hat den Vorteil einer besseren Synergieausnutzung im Unternehmensverbund, einer höheren Transparenz der Unternehmensstrukturen, einer Minimierung der Funktionsschnittstellen, flacherer Hierarchien, einer Reduzierung des Kontroll- und Kostenaufwandes und vor allem einer Erhöhung der Unternehmensflexibilität im Hinblick auf ständig notwendig werdende Struktur- und Marktanpassungen.
Die einzelnen Tochterunternehmen sind zwar rechtlich von der Konzernmutter abhängig, ansonsten aber selbständig. Sie bearbeiten ihren eigenen, von den Schwesterunternehmen unabhängigen Markt. Obwohl sich die Geschäftsfeldstrategie des TUPAG-Holding-Konzerns als branchenübergreifend überschreiben lässt, wird im Portfoliomanagement darauf geachtet, dass das Betätigungsfeld eines jeden Tochterunternehmens im klar definierten Bereich seiner Kernkompetenz liegt

Die 4 Qualitätsmerkmale (Qm) der TUPAG-Holding-AG

Qm 4 - Qualitätssicherungssysteme

Unternehmens- und Aufbaustruktur (Qm 1)

Die Holding selbst sowie alle Tochterunternehmen zeichnen sich durch eine weitgehend einheitliche, transparente und schlanke Unternehmensstruktur sowie eine flache und flexible Führungshierarchie aus. Die Organisationssysteme werden in parallel zueinander stehende Geschäftsbereiche gegliedert, in denen jeweils kleine und selbständig arbeitende Bereiche zusammengefaßt werden.
Informations- und Weisungswege sind kurz und ohne aufwendiges Instanzensystem unmittelbar geregelt.
Die Unternehmensstrukturen gelten im TUPAG-Führungskonzept nicht als ein festgeschriebenes Dogma, sondern als dynamische Gestaltungsgröße, die einer jährlichen Überprüfung hinsichtlich ihrer betriebswirtschaftlichen und strategischen Zweckmäßigkeit unterliegen. In den vergangenen Jahren wurde bei den Tochterunternehmen vom „Stabliniensystem“ zum „Lean Management“ gewechselt. Dieses System gilt nunmehr seit 2003 für alle Konzernunternehmen einschließlich der Holding. (siehe Abb. 7)

Das Vorstandsmanagement in der Holding selbst sowie auch die Geschäftsleitungen in allen Tochterunternehmen sind in ihrer Personalbesetzung so ausgestattet, dass sie unter Anwendung moderner Arbeitsmethodik und Managementtechnik, die im TUPAG-Führungskonzept zum allgemeingültigen Know-how zählen, über das reine Fachwissen hinaus jederzeit zur Lösung von Problemen, gleichgültig welcher Art, befähigt sind. Es gilt für alle Manager und Führungsverantwortlichen in der TUPAG-Holding-AG der Grundsatz, dass Verantwortung nicht teilbar ist und nur mit einer stetigen Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung wirtschaftlich erfolgreich und gleichzeitig auch menschlich gearbeitet werden kann.

Mit dieser Methode werden Geschäftsführer und Führungspersonal angehalten, die Entfaltung der persönlichen Leistungsfähigkeit und die optimale Ausnutzung der eigenen Kapazitäten sicherzustellen.
Dieser Methode liegt die persönliche Entwicklung und Anwendung nachfolgender 6 Fähigkeiten zugrunde.

• Entfaltung der Teamfähigkeit
  
• Entfaltung der eigenen Willensbildung
  
• Entfaltung der Kritikfähigkeit
  
• Entfaltung der Gestaltungsfähigkeit
  
• Entfaltung der Kontaktfähigkeit
  
• Entfaltung der Durchsetzungsfähigkeit

Die regelmäßige Kontrolle dieser Selbstverpflichtung erfolgt über die Bewertung der Planziele und die leistungsbezogene Gehaltsvergütung.

Da es kaum ein Naturgenie gibt, das ohne geeignete Techniken eine Gruppe oder Organisation erfolgreich führen kann, gelten für das TUPAG-Führungskonzept folgende Grundregeln:

• Gemeinsame Willensbildung und Entwicklung zur Teamfähigkeit
  
• Systematische Information aller Teammitarbeiter zur Hebung des Wissensstandes und der Kritikfähigkeit im Aufgabenbereich
  
• Systematische Ideenentwicklung durch die Teammitarbeiter zur Nutzung des vorhandenen Ideenpotentials im Aufgabenbereich
  
• Systematische Planung, in der Tätigkeits-, Zeit-, Kosten- und Ertragspläne aufeinander abgestimmt werden
  
• Gemeinsame Entscheidung und systematische Durchführung der Aufgaben

Die regelmäßige Kontrolle dieser Führungsvorgaben erfolgt durch die Prüfung und Überwachung von Einarbeitungsplänen am Arbeitsplatz, Berichten, Arbeitsanweisungen, Schulungsplänen und Erfüllung der Zielvorgaben.

Mit dieser Methode wird die erfolgreiche Arbeit des Unternehmensbereiches, der Gruppe oder auch des einzelnen Mitarbeiters nach zeitgemäßen und menschlichen Führungsgrundsätzen innerhalb der TUPAG-Holding-AG und ihrer Tochterunternehmen einheitlich sichergestellt.

• Bestimmung des Arbeitszieles, Aufgabenstellung, Problemdefinition
  
• Erarbeitung der Fakten und Daten zur Festlegung des Ist-Zustandes
  
• Suche nach neuen Möglichkeiten, Ideenfindung und Verbesserungen (Innovationen)
  
• Erstellen von Plänen zur Erreichung der Arbeitsziele oder der Aufgabenstellung (Zeit- und Ablaufpläne)
  
• Entscheidungen und Durchführung

Die regelmäßige Kontrolle dieser Methode erfolgt durch Bewertung der eigenen Zielvorgaben und der leistungsbezogenen Lohnanteile.

Nach § 18 Abs. 1 Satz 1 Aktiengesetz (AktG) bilden ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen einen Konzern, wenn sie unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefaßt worden sind (siehe Abb. 2).
Auf die Rechtsform der beteiligten Unternehmen kommt es dabei nicht an.
Ein Konzern im rechtlichen Sinne liegt immer dann vor, wenn die Holding Unternehmenseigenschaften besitzt, die operativen Gesellschaften von der Holding „abhängig“ sind und von der Holding eine „einheitliche Leitung“ ausgeübt wird.
Beide Voraussetzungen werden von der TUPAG-Holding-AG erfüllt.

Unabhängig von den Mehrheitsbeteiligungen der TUPAG-Holding-AG an ihren Tochterunternehmen findet die „einheitliche Leitung“ als konzernspezifisches Merkmal des TUPAG-Unternehmensverbundes auch auf der Grundlage von vertraglichen Regelungen, z.B. Gewinnabführungs-, Beherrschungs- u. Geschäftsbesorgungsvertrag, statt, durch die der abhängigkeitsbegründete beherrschende Einfluß der TUPAG-Holding-AG gegenüber ihren Tochterunternehmen gemäß § 291 (AktG) anwendbar geregelt ist (siehe Abb. 3).

Der TUPAG-Holding-Konzern zeichnet sich dadurch aus, dass er trotz „einheitlicher Leitung“ die operative Führung ausschließlich seinen Tochtergesellschaften überläßt, die über entsprechende fachlich qualifizierte eigene Geschäftsleitungen verfügen. Die Holding selbst beschränkt sich auf die Planung und Lenkung der Unternehmenspolitik, auf die Bündelung der allgemeinen Aufgaben zur Erfüllung von notwendigen Dienstleistungen und Unternehmensverwaltungen sowie die Koordinierung der kooperativen Zusammenarbeit zwischen den operativen Gesellschaften, um latente Synergien ständig neu zu aktivieren.
Mit diesem Konzept hat sich die TUPAG-Holding-AG für ein Organisationsmodell entschieden, das den Anforderungen des Konzernbegriffes im Sinne des Bilanzrechtes (§§ 290 ff HGB) einerseits standhält sowie andererseits einer modernen unternehmerischen Gestaltungsform nach den sogenannten Führungsgrundsätzen einer schlanken Produktion (lean-production) bzw. eines schlanken Managements (lean-management) entspricht.
Angesichts des ständig wachsenden Wettbewerbsdruckes und der immer dynamischer und sich zugleich differenzierter entwickelnden Märkte, denen sich die TUPAG-Holding-AG als ein noch sehr junges Unternehmen gegenübersieht, sind kleine überschaubare und selbständig operativ handelnde Unternehmensstrukturen ebenso unerläßlich, wie eine schlanke und schnell handelnde Konzernführung.

1. Personalbeschaffung und Personalverwaltung, Aus- und Fortbildung, Lohn- und Gehaltsabwicklung, Arbeitsschutz und Betriebssicherheit
   
2. Unterstützung in Rechtsfragen, Vertragsgestaltung, Vertragsbetreuung und Vertragsüberwachung
   
3. Liegenschaftsverwaltung, Überwachung von Pacht- und Mietverträgen, Katasterverwaltung und Grundstücksverkehr
   
4. Unterstützung in zivil-, steuer- und zollrechtlichen Angelegenheiten; Beratung bei Vertragsgestaltung; Entwicklung von Standardverträgen; Hilfestellung bei kartell-, zollrechtlichen Verfahren und bei gesetzlichen Mahnverfahren sowie anderen Streitfällen
   
5. Beratung und Unterstützung in allen wirtschaftlichen, finanziellen und technischen Angelegenheiten, bei Forschung und Entwicklung sowie beim Technologietransfer
   
6. Beratung bei Angelegenheiten der allgemeinen Betriebsorganisation, Hilfestellung und Betreuung bei Einsatz von Informationstechnik, Unterstützung bei der Qualitätskontrolle DIN EN ISO 9000:2000
   
7. Unterstützung bei der Wirtschaftlichkeit des Einkaufs von Heiz-, Schmier- und Kraftstoffen
   
8. Unterstützung bei der Wirtschaftlichkeit des Einkaufs von Kfz, Maschinen und Produktionseinrichtungen
   
9. Unterstützung bei der Wirtschaftlichkeit des Einkaufs von Büro- und allgemeinen Büroverwaltungsmitteln
   
10. Beratung, Unterstützung und Betreuung bei Bau- und Betriebstechnologie, bei Bau- und Ingenieurleistungen sowie den Ausführungsplanungen
    
11. Beratung und Betreuung bei der Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Absatzförderung sowie dem allgemeinen Marketing
    
12. Hilfestellung bei der Revision, Beratung und Betreuung bei der Erstellung von Bilanzen und des Jahresabschlusses
    
13. Verwaltung und Koordinierung des gesamten Steuerwesens
    
14. Beratung, Vollzug und Betreuung bei der Kapitalbeschaffung und der allgemeinen Finanzwirtschaft
    
15. Beratung, Betreuung und Hilfestellung bei der Finanz- und Budgetplanung
    
16. Übernahme der Buchführungspflichten im Bereich der Anlagenbuchhaltung
    
17. Übernahme der Buchführungspflichten im Bereich der Lohnbuchhaltung
    
18. Übernahme des Arbeitsschutzmanagements
    
19. Bereitstellung und Leistungserbringung in der Umweltschutz- und Datenschutz-Organisation
    
20. Controlling und Interne Systemüberwachung
    

Die Führungsziele und Aufgaben des TUPAG-Holding-Konzeptes unterscheiden sich erheblich von denen, die als allgemein üblich gelten oder den Führungsstilen einer „Einheitsunternehmung“ bzw. dem einer sogenannten „Stammhausholding“.
Getragen von der föderativen Grundstruktur des TUPAG-Unternehmensverbundes bedeutet Führung im Sinne des TUPAG-Holding-Konzeptes vorrangig den Anspruchsverzicht auf eine dominierende Rolle der Holding zugunsten weitreichender Autonomie ihrer Tochterunternehmen.

Die unternehmerische Autonomie der einzelnen Tochterunternehmen der TUPAG-Holding-AG erfordert eine Abkehr von den bisher üblichen kostenintensiven Koordinationsinstrumenten, wie sie für die verrichtungsorientierte funktionale Organisationsform typisch sind und oftmals im Ergebnis zu aufgeblähten und schwerfälligen Verwaltungsapparaten führten, hin zu zielorientierten und handlungssicheren Instrumenten.
Im TUPAG-Holding-Konzept bedeutet dies Wettbewerbsvorteile durch Bündelung von Aufgaben, um Synergieeffekte zu erreichen sowie durch anspruchsvolle Zielvorgaben für Leistung und Qualität Marktchancen optimal zu nutzen. Hierzu werden durch die TUPAG-Holding-AG materielle und immaterielle Infrastrukturen geschaffen, die die Tochterunternehmen bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen.
Über ihre Rolle als „Dienstleistungscenter“ hinaus erfolgt die Führung nach dem TUPAG-Holding-Konzept zunehmend auch durch aktive Unterstützung in Form der Befähigung, Förderung und Beratung ihrer Tochterunternehmen.
Unternehmerische Dienstleistungen werden damit zu einer weiteren Kernkompetenz im Führungskonzept der TUPAG-Holding-AG. (siehe Abb. 3)

Die TUPAG-Holding-AG steuert und koordiniert nach ihrem Konzept jedoch nicht nur Veränderungen ihrer gesellschaftlichen Beteiligungen, sondern paßt sich darüber hinaus auch mit ihren eigenen Strukturen an die Veränderungen ihrer Tochterunternehmen an.
Eine regelmäßige Überprüfung der Unternehmensstrukturen hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und des betriebswirtschaftlichen Erfolges gehören deshalb zum festen Führungsgrundsatz des Managements.
Eine weitere ständige Zielvorgabe ist, die Unternehmensverwaltung als eine dynamische Größe zu bewerten, die sich durch effektive Dienstleistungsangebote den Unternehmenszielvorgaben anzupassen hat. (siehe Abb. 7)
Konkret bedeutet dies, eine neue Unternehmensphilosophie zu entwickeln, die sich löst von strengen und statischen Vorgaben und allen Leitungsformen, die sich hinentwickelt zu einer stärker finanzstrategischen Begleitung der Unternehmenszyklen ihrer Tochterunternehmen sowie einem flexibleren Führungsverfahren unter ständiger Anpassung der gesellschaftspolitischen Entwicklung des zu bedienenden Wirtschaftsraumes und der sich sehr schnell verändernden Anforderungen des Marktes.

Mit der schrittweisen Ablösung reiner technokratischer Führungsinstrumente durch eine auf neue Anreize und Veränderung reagierende Führungsform, wie z.B. das Einbringen von Visionen, Leitbildern und Unternehmenskulturen sowie Motivationselementen, verschafft sich die TUPAG-Holding-AG mittelfristig eine Organisationsform, die sich umfassend an menschlichem Verhalten, aber auch an den vorhandenen personellen Ressourcen orientiert und den Konzern insgesamt vorbereitet auf die veränderten Anforderungen, die Globalisierung und Wissensgesellschaft in den kommenden Jahren mit sich bringen.
Die Umsetzung dieser Unternehmensphilosophie wird deshalb im Einzelfall für die Mitarbeiter und Führungskräfte der TUPAG-Holding-AG einen Quantensprung hinsichtlich des Denkens in Strategien, strategischen Erfolgsfaktoren und vor allem hinsichtlich der Kommunikationsfähigkeit bedeuten.

• Vorstandsanweisungen
• Informationen für Geschäftsführer
• Jahresterminplan
• Verfahrensanweisungen
  
• Handbücher
• Aktennotizen
• Protokolle
• Reiseberichte

Ein unternehmenseigener Post- und Kurierdienst sichert die tägliche Übermittlung zwischen der Holding und den Tochterunternehmen und übernimmt als Dienstleistung die Bedienung der „Versandpost“ nach außen (siehe Abb. 4).

Zu den Aufgaben des Vorstandes der TUPAG-Holding-AG gehört die laufende Überwachung des gesamten Geschehens innerhalb des Unternehmens, die sich insbesondere auf die Lage und Entwicklung der unter der Führung der TUPAG-Holding zusammengefaßten Tochterunternehmen erstreckt.
Diese Überwachungspflicht gilt sowohl im vertraglich gestalteten, als auch im faktischen Konzernverbund.
Die laufende Überwachung in der Holding selbst und in der Unternehmensgruppe ist Teil der „ausschließlichen Geschäftsführungsaufgabe“ des Vorstandes.
Diese Geschäftsführungsaufgabe umfaßt die Verpflichtung, alles zu tun, was erforderlich ist, um die Entwicklung der TUPAG-Holding-AG und ihrer Tochterunternehmen erfolgreich zu gestalten.
Aus dieser Verpflichtung erfolgt die Notwendigkeit, nicht nur planend und gestaltend auf das unternehmerische Geschehen einzuwirken, sondern auch die Auswirkungen dieser Einwirkung und die Einflüsse externer Faktoren regelmäßig kritisch zu erfassen und in konzernweite Zielvorgaben umzusetzen.
Die Zuständigkeit für diese Überwachung liegt zum einen beim Vorstand als zuständiges Organ gemäß § 76 Aktiengesetz und zum anderen bei den Geschäftsführern für ihr jeweiliges Tochterunternehmen gemäß § 35 GmbHG.
So wie der Vorstand bei seinen Entschlüssen das gesamte Geschehen des Konzernes im Auge behalten muß, sind auch die Geschäftsführer der Tochterunternehmen verpflichtet, ihre Entscheidungen unter sachgerechter Prüfung und Abwägung möglicher Synergieeffekte bei den übrigen Konzernunternehmen zu treffen.
Beides setzt die ausgeprägte Fähigkeit zu einem „Ganzheitlichen Denken“ im Interesse der TUPAG-Unternehmensgruppe voraus (siehe Abb. 5).

Obwohl es im Führungskonzept der TUPAG-Holding-AG keine allgemeinverbindlichen Vorgaben für den Vorstand und die Geschäftsführer der Tochterunternehmen gibt, bilden die 6 altbekannten Führungsregeln die Grundbausteine, nach denen die eigene Führungsleistung für den Vorstand und die Geschäftsführer ausgerichtet werden:

Da es sich bei der TUPAG-Holding-AG um eine reine Führungsholding handelt, deren Hauptaufgabe darin besteht, ihre Tochterunternehmen bei der Erfüllung ihrer betriebswirtschaftlichen Ziele zu unterstützen und zu betreuen sowie die Interessen der Gesellschafter zu wahren und durchzusetzen, gliedert sich die hierarchische Zuordnung der Mitarbeiter unterhalb der Geschäftsleitung auf 2 Verantwortungsebenen (siehe Abb. 7).

1. Verantwortungsebene (Mittleres Management)
   Die Verantwortlichen der Leiter der Geschäftsbereiche (siehe Abb. 7)
   4. Betriebsorganisation und allgemeine Unternehmensverwaltung
   5. Finanz- und Rechnungswesen
   6. Personalentwicklung und Recht
2. Verantwortungsebene (Unteres Management)
   Die verantwortlichen Leiter der im Organisationsdiagramm ausgewiesenen Sachgebiete (siehe Abb. 7)
   
   

   Betriebswirtschaft, Planung Controlling	Organisationsüberwachung, Innenrevision, Kontrolle	Lohnbuchhaltung	Kreditverwaltung Steuern	Personalbüro u. Sozialwesen	Arbeitsschutz Betriebssicherheit und Umweltschutz
   Informationstechnik u. Kommunikationssysteme, Datenschutz	Investitionsplanung Betreuung u. Ausführungsüberwachung	Finanzbuchhaltung	Grundstücksverkehr	Personalplanung Entwicklung u. Statistik	Recht und Vertragsprüfung
   Archiv Dokumentation	Bau- u. Betriebstechnologie Planung/Überwachung	Mahnwesen	Katasterverwaltung u. Bodendokumentation	Saisonarbeitskräfte, ausländische Arbeitnehmer/Hilfskräfte	Marketing und Werbung
   Zentrale/Empfang Poststelle Registratur	Vermietung u. Immobilienverwaltung	Kasse	Anlagebuchhaltung	Schulung/ Aus- u. Weiterbildung	.
   .	.	.	Investitionszulagen Fördermittel Finanzierungen	.	.

Topmanagement

Vorstandsmitglieder mit Gesamtverantwortung für die TUPAG-Holding-AG und den Konzern. Von ihnen wird erwartet, dass sie über unternehmerische Führungsqualitäten und praktische Erfahrung im gehobenen Management sowie der erfolgreichen Leitung größerer Unternehmen verfügen.

Führungsmanagement

Leitende Angestellte mit eigenverantwortlichen Kompetenzen für mehrere Geschäftsbereiche sowie Geschäftsführer und Prokuristen von Tochterunternehmen der TUPAG-Holding-AG. Von ihnen wird erwartet, dass sie über ein breites und umfassendes Fachwissen der von ihnen geleiteten Geschäftsbereiche und Unternehmen verfügen. Neben den nachgewiesenen Fachkompetenzen und der praktischen Erfahrung sind unternehmerisches Denken und Handeln ebenso zwingend erforderlich, wie ein hohes Maß an Organisations- und Führungsfähigkeit.

Mittleres Management

Angestellte, die mit der Führung von Geschäftsbereichen der Holding betraut sind sowie Bereichs- und Marktleiter von Tochterunternehmen. Von ihnen wird erwartet, dass sie über ein hohes Maß an spezifischem Fachwissen entsprechend der ihnen anvertrauten Aufgaben verfügen sowie selbständig und eigenverantwortlich das zugeordnete Personal anleiten und führen. Neben Fachkompetenz sind ausgeprägte Eigenschaften, wie Teamfähigkeit, Wissensvermittlung und Organisationstalent erforderlich.

Unteres Management

Angestellte, die mit der Führung von Sachgebieten in der Holding und in den jeweiligen Tochterunternehmen betraut sind. Von ihnen wird erwartet, dass sie über solide und qualifizierte Fachkenntnisse verfügen, ausreichend praktische Erfahrung haben, die ihnen zugeordneten Mitarbeiter anleiten und die Aufgaben ihrer Sach- und Fachgebiete hochmotiviert und zielorientiert erfüllen.

Der organisatorische Aufbau der Unternehmensverwaltung in der TUPAG-Holding selbst ist geprägt von 3 wesentlichen Voraussetzungen.
Zum einen muß die Holding-Verwaltung dabei den Anforderungen eines modernen Führungsinstrumentes für den Vorstand entsprechen und mit fachlichen Fähigkeiten und Kompetenzen zur Umsetzung der Vorstandsentschlüsse gegenüber den Tochterunternehmen ausgestattet sein und zum anderen soll die Unternehmensverwaltung der TUPAG-Holding als eigenständiges – Dienstleistungscenter – für die einzelnen Tochterunternehmen fungieren.

• Erste Voraussetzung für diese beiden Aufgaben ist eine schlanke, in kleine Sachgebiete aufgegliederte Grundstruktur. (siehe Abb. 7)
  
• Zweite Voraussetzung für diese beiden Aufgaben ist neben der fachlichen Qualität die klare Zuordnung der Verantwortlichkeit innerhalb des Unternehmensverbundes. (siehe Abb. 6)
  
• Dritte Voraussetzung für diese beiden Aufgaben ist die organisatorische Verzahnung der einzelnen Sachgebiete zueinander; dieses geschieht durch die Zusammenfassung in Geschäftsbereiche, um auf diese Weise jeglichen Informationsverlust zu vermeiden und das fachliche Potential auch funktionsübergreifend jederzeit verfügbar zu haben (siehe Abb. 11).

In der praktischen Umsetzung bedeutet dies für das TUPAG-Holding-Konzept, die personelle Besetzung in den Schnittstellenbereichen durch Funktionsträger vorzunehmen, die mehrere Aufgaben in Personalunion erfüllen können.
Des weiteren wurde von der klassischen Vorzimmer- und Sekretariatshierarchie Abschied genommen. Um Sekretariatsaufgaben auch innerhalb der eigenen Unternehmensverwaltung als reine Dienstleistungsfunktion für alle Sachgebiete in Anspruch zu nehmen, werden im TUPAG-Holding-Konzept die Aufgaben gebündelt und in zwei Sekretariate zusammengefaßt.
Um die Vielfalt von Informationen zu bündeln und sie in kurzer und verdichteter Form dem Empfänger aufzuarbeiten, werden nach dem TUPAG-Holding-Konzept Informationsträger und Informationswege verbindlich festgeschrieben. (siehe Abb. 4 /siehe Abb. 20)
Durch ein einfaches und den tatsächlichen Erfordernissen entsprechendes Ablage- und Archivierungssystem ist zum einen eine lückenlose Dokumentation aller Vorgänge sowie auch deren Rückverfolgung sichergestellt und zum anderen eine überschaubare und platzsparende Aufbewahrung des Schriftgutes gewährleistet.

Alle Verwaltungsabläufe sind in einer Geschäftsordnung klar und übersichtlich geregelt. Die Geschäftsordnung unterliegt ebenso wie der „organisatorische Aufbau“ der Verwaltung einer ständigen Überprüfung hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und Effektivität.

Die Geschäftsordnung enthält 10 verbindliche Regeln.

• Die Postbearbeitung (Posteingang, Postausgang und Zeichnungsbefugnisse)
• Die Registratur- und Archivverwaltung (Aufbewahrung von Schriftgut)
• Das Festlegen von Aktenzeichen (um die Auffindbarkeit und Rückverfolgung von Schriftgut zu erleichtern)
• Die Bereichszuordnung der Sekretariate (um effektive Abläufe innerhalb der
• Verwaltung sicherzustellen)
  
• Die Informations- und Übermittlungswege innerhalb der Unternehmensgruppe (um schnelle überschaubare Information zu allen Tageszeiten zu garantieren)
• Der Protokolldienst (Vorgaben nach Form und Inhalt)
• Die Bearbeitung und Durchführung des Sitzungs- und Beratungsdienstes
• Der Ablauf der Hauspost (Informationswege zwischen den einzelnen Fachabteilungen in der Innenorganisation)
• Die Verteilerschlüssel (Informationsanbindung der Funktionsträger und Mitarbeiter)

Nach dem TUPAG-Führungskonzept ist das sogenannte „Ganzheitliche Denken“ eine Grundvoraussetzung für eine zielorientierte und effektive Aufgabenerfüllung jedes Mitarbeiters. Deshalb müssen die betrieblichen Organisationssysteme in der TUPAG selbst und in allen Tochterunternehmen der TUPAG-Holding-AG so aufgebaut sein, dass alle Mitarbeiter sich damit identifizieren können und für alle Mitarbeiter klar erkennbar ist

• Was sie zu tun haben
• Wie sie es zu tun haben
• Wann sie es zu tun haben
• Mit wem sie es zu tun haben. (siehe Abb. 10)

Nach dem TUPAG-Führungskonzept ist die Unternehmensorganisation immer in zweifacher Weise als Struktur und Prozeß zu begreifen.
Sie ist Struktur durch ihre Gliederung in Geschäftsbereiche und Sachgebiete. Sie ist Prozeß durch Geschäftsführeranweisungen, Geschäftsführerinformationen, durch Verfahrensanweisungen und Protokolle.

Die Aufbauorganisation nach dem TUPAG-Holding-Konzept ist bereits in ihrer Grundstruktur so angelegt, dass sie einer möglichen Aufblähung der Unternehmensverwaltung im Rahmen des dynamischen Entwicklungsprozesses grundsätzlich entgegenwirkt.
Deshalb werden bereits in der 1. Ebene unterhalb des Top-Managements in der Regel nicht mehr als 3 Geschäftsbereiche zugelassen, die auch in der Tiefengliederung nur begrenzt eine vertikale Ausdehnung zulassen. Mit diesem „organisatorischen Lean-Management“ ist eine straffe und für alle Mitarbeiter nachvollziehbare und transparente Führung mit eindeutig geregelter Kompetenzzuweisung gewährleistet.
Da in aller Regel die Weisungen von oben und die Informationen von unten kommen, verlaufen die Rückflußkontakte entsprechend den Weisungskontakten (siehe Abb. 11). Die Unternehmensstruktur der TUPAG-Holding-AG ist durch eine Vielfalt von unterschiedlichen Betätigungsbereichen und unterschiedlichen Geschäftsfeldern ihrer Tochterunternehmen geprägt. Wenn die Notwendigkeit, verschiedene Aufgaben aus dem üblichen Weisungsschema herauszunehmen und besonderen Spezialisten zu übertragen, besteht, werden bedarfsweise die entsprechenden Arbeitsgruppen eingerichtet.
Mit diesem nach dem TUPAG-Konzept eingerichteten „Lean-Management“ ist eine sinnvolle Verbindung der Vorteile des Linienführungssystems (Geradlinigkeit und klare Kompetenzen) und des „Stabsführungssystems“ (schnelle und kurzfristige Weitergabe der Information und unmittelbare Anweisung an die zuständigen Fachbereiche) gewählt worden.

Über die unmittelbar und ausschließlich auf eine einzelne Tochtergesellschaft beschränkte Führungsentscheidung hinaus nimmt die TUPAG-Holding-AG auch die verbundweite Führungsfunktion auf Konzernebene wahr. (siehe Abb. 13) Diese verbundweite Führung der TUPAG-Holding unterscheidet sich aufgrund der spezifischen Unternehmensprofile der einzelnen Tochterunternehmen grundlegend von den Führungsaufgaben der sonst allgemeinüblichen Unternehmensformen.
Im derzeitigen Wirtschaftsraum des Unternehmensverbundes stellt die TUPAG-Holding-AG mit ihrem Führungsmodell bisher eine absolute Ausnahme dar.
Die aufgrund des Strukturaufbaues flexiblen organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten dieses Holding-Konzeptes haben bereits heute schon zu einem hohen Maß an strategischer, struktureller und prozessualer Flexibilität geführt.
Die deutliche Entlastung der einzelnen Tochterunternehmen von den zunehmend bürokratischen Vorgaben des öffentlichen Verwaltungssystems und der Befreiung von Auseinandersetzungen mit schwerfällig arbeitenden und ungeübten Behörden, haben die Spezialisierung der einzelnen operativ handelnden Geschäftsführungen gefördert und sie in die Lage versetzt, besser auf ihre individuelle „Markt-Produkt-Kombination“ und deren ständige Veränderungsprozesse reagieren zu können. Die gemeinsame Formulierung und Durchsetzung marktspezifischer Strategien ermöglichen zudem eine, wenn auch zunächst noch sehr bescheidene und regional bezogene Marktbeeinflussung.

• die Formulierung der Konzernziele, der Konzernstrategien und Qualitätssysteme
• die Festlegung von Zielen und Strategien unter Einbeziehung der Geschäftsführungen für die jeweiligen Tochterunternehmen
• die Motivation der Führungsebenen aller TUPAG-Holding-Tochterunternehmen
• die Koordination und Integration des Unternehmensverbundes durch Aufgabenbündelung, Entlastung von allgemeinen Störfaktoren, durch Planungs-, Organisations- und Informationssysteme
• die Verteilung investiver Mittel
• die Mitentscheidung bei allen wesentlichen Maßnahmen der jeweiligen Tochterunternehmen
• die Zielerreichungskontrolle.

Die Umgestaltung und Neuformierung der Unternehmensorganisation und damit auch die Gestaltung des gesamten Führungssystemes der TUPAG-Holding-AG ist aus diesen Gründen auch immer von der individuellen Aufgabenstellung und deren Ausgangslage sowie den internen und externen Einflußgrößen abhängig. Deshalb bedient sich das TUPAG-Holding-Konzept bei der Lösung struktur- und führungsorganisatorischer Problemstellen der Grundsätze zweier altbekannter Wirkungsprinzipien.

Es sind dies die „Arbeitsteilung“ und die „Spezialisierung“ = „Gemeinsamer Erfolg“

Gegenstand und Inhalt der normativen Führung im TUPAG-Holding-Konzept ist die Bestimmung allgemeingültiger Regeln in Gestalt einer einheitlichen Unternehmenspolitik und einer einheitlichen Unternehmenskultur.
Die normative Führung durch die TUPAG-Holding-AG beinhaltet im wesentlichen die Gestaltung von Rahmenbedingungen in Form von inhaltlichen Konzeptvorhaben, die Formulierung allgemeingültiger Handlungsweisen für ständig wiederkehrende Unternehmensabläufe, besonders im Sinne der allgemeinen Verwaltung. Eines der wichtigsten Führungsinstrumente hierbei sind das umfassend ausgestaltete und allgemein verbindliche Qualitätsmanagement-System, mit dem viele alltäglich wiederkehrende Aufgaben gebündelt und einheitlich verwirklicht werden.
Die normative Führung sichert aufgrund ihrer generellen Natur im Rahmen des Konzernzieles der TUPAG-Holding-AG eine kontinuierliche Wirkung durch mittelbaren Einfluß auf das jeweilige Führungsmanagement der Tochterunternehmen, ohne die Entscheidungsautonomie des Tochterunternehmens im Tagesgeschäft einzuengen.

Die Unternehmenspolitik der TUPAG-Holding-AG ist seit Bestehen ausgerichtet an den wirtschaftlichen Zielen, sich in der neuen Gesellschaftsform (neue Bundesländer) unter schwierigsten Bedingungen zu behaupten, sich von wirtschaftlichen "Altlasten" zu befreien und sich als Unternehmen fit zu machen für die wirtschaftlichen Anforderungen der sich immer schneller wandelnden Gesellschaftsform und den damit verbundenen Marktsituationen.
Der erforderliche Wandlungsprozeß von einer Genossenschaftsstruktur mit Schwerpunkt von landwirtschaftlichen Produktionsformen in einen modernen Unternehmensverbund mit einer sehr breiten Angebotspalette, in der die landwirtschaftliche Produktion bereits heute weniger als 12 % des Gesamtumsatzes ausmacht, die in den letzten 16 Jahren vollzogen wurde, war eine Herausforderung, die täglich erneut auf den Prüfstand gestellt werden mußte, heute jedoch als abgeschlossen gelten darf.

Die Unternehmenskultur in der TUPAG-Holding-AG ist im wesentlichen ausgerichtet an der engen Verknüpfung ihrer einzelnen Tochterunternehmen mit dem Wirtschaftsraum, in dem sie agieren.
Die Schaffung einer neuen Unternehmensidentität ist nur mit positiver Begleitung und Akzeptanz der im Wirtschaftsraum lebenden Menschen zu verwirklichen. Die historische Entwicklung der TUPAG-Holding-AG ist gekennzeichnet von sehr vielen persönlichen Bindungen, die sich in der ehemaligen Gesellschaftsform einer Genossenschaft begründen.

Daher lautet die Zielvorgabe unverändert:

"Durch eine intensive Öffentlichkeitsarbeit, eine zukunftsorientierte Führungs- und Personalentwicklung sowie die Entwicklung des "Ganzheitlichen Denkens" aller Mitarbeiter sowie einen hohen "Motivationsgrad" langsam, aber stetig eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln." (siehe Abb. 14)

Ziel der finanziellen Führung im TUPAG-Holding-Konzept ist die Sicherung der finanziellen Handlungsfähigkeit und Rentabilität der einzelnen Tochterunternehmen, aber auch des gesamten Unternehmensverbundes.
Die finanzielle Führung umfaßt die Koordination und das Management der Mittelbeschaffung und die Planvorgaben der Mittelverwendung durch ein konzerninternes Finanzsystem, deren organisatorische Umsetzung durch die Verwaltung der TUPAG-Holding im Rahmen von Geschäftsbesorgungsverträgen erfolgt.
Das Finanzführungskonzept läßt im Gegensatz zur normativen Führung, deren Instrumente zum Teil unmittelbar und ausschließlich an den spezifischen Besonderheiten des jeweiligen Tochterunternehmens festgemacht werden können, eine Isolierung einzelner Tochterunternehmen nicht zu, soweit sie dem Organkreis durch Gewinnabführungsverträge zugeordnet sind.
Für Kredit- und Kapitalgeber und im Einzelfall auch für Kunden und Lieferanten ist die konzerndimensionale Kapitalausstattung maßgebend.
Aufgrund der finanziellen Verlustausgleichsverpflichtung hat bei Kapitalstrukturentscheidungen deshalb die Konzernbilanz eine herausragende Bedeutung.

Auf der Mittelherkunftsseite ist die Kapitalausstattung der Tochterunternehmen im Rahmen der Investitionsplanungen das Hauptinstrument des finanziellen Führungskonzeptes der TUPAG-Holding-AG.
Die Holding leistet einen unmittelbaren langfristigen Finanzierungsbeitrag über die Beteiligung am Eigenkapital ihrer Tochterunternehmen. Ergänzend läßt das TUPAG-Holding-Konzept die kurzfristige Gewährung von Gesellschafterdarlehen an ihre Tochterunternehmen zur Liquiditätssicherung zu.
Auf der Seite der Mittelverwendung steht nach dem TUPAG-Holding-Konzept erstrangig der effiziente Einsatz des zur Verfügung stehenden Kapitals unter Berücksichtigung der Wertsteigerung für den gesamten Unternehmensverbund.

Die Grundüberlegungen des TUPAG-Holding-Konzeptes stützen sich auch auf die optimale Ausnutzung der Synergieeffekte bei Reduzierung der Gesamtkapitalkosten sowie der Steigerung der Kapitalerträge.
So lassen sich z. B. Verluste im Bereich der Kapitalbeschaffung verhindern oder Vorteile im Bereich der Risikoabsicherung durch Abschlüsse von Rahmenvereinbarungen bezüglich der Konditionsstellung und bei Leistungen von Kreditsicherheiten zwischen der TUPAG-Holding-AG und ihren Hausbanken erzielen, ohne dabei in die Handlungsfähigkeit der Tochterunternehmen eingreifen zu müssen. (siehe Abb. 15)
Insgesamt hat sich das TUPAG-Holding-Konzept einer zentralen Bankpolitik und der zentralen Koordinierung von langfristiger Kapitalausstattung bereits heute schon bewährt.

Grundelemente der strategischen Führung im TUPAG-Holding-Konzept sind:

• die strategische Planung - "KONZERNSTRATEGIE"
• die Strategieumsetzung - "DAS KONZEPT"
• das strategische Controlling - "DER ERFOLG"

(siehe Abb. 16)

Grundlegende Aufgabe der strategischen Planung nach dem TUPAG-Holding-Konzept ist die Formulierung von Zielen und taktische Zielplanung.
Aufgrund der typischen Struktur im Unternehmensverbund der TUPAG-Holding-AG sind für die strategische Planung 2 Ebenen zu unterscheiden.
Zum einen handelt es sich um die Planungsebene der Holding mit der strategischen Konzernplanung. Sie dient der Vorbereitung konzerndimensionaler Entscheidungen und ist nicht delegierbar.
Zum anderen handelt es sich um die dezentrale Planung der einzelnen Tochterunternehmen. Im Rahmen einer strategischen Führung besteht die Aufgabe nach dem TUPAG-Holding-Konzept darin, in den spezifischen Markt-Produkt-Kombinationen individuelle langfristige Erfolgspositionen aufzubauen und zu sichern.
Trotz dieser funktionalen Trennung stehen beide Planungsebenen in enger Wechselwirkung. Die Teilstrategien der Tochterunternehmen, in denen wiederum die einzelnen Funktionalstrategien zusammengefaßt sind, werden durch Strategieverdichtung zu einer geschlossenen und konsistenten Konzernstrategie zusammengefaßt.
Die strategische Konzernplanung ist somit ein bedeutendes Führungsinstrument im TUPAG-Holding-Konzept. Von ihr geht eine starke integrierende und koordinierende Wirkung aus.

Die Umsetzung der strategischen Ziele, d.h. der Weg und das Wie bei der Nutzung bzw. Erschließung von freien Potentialen, liegt allein im Verantwortungsbereich der Tochterunternehmen. Deshalb bleibt die Einflußmöglichkeit der Holding bei der Zielumsetzung im wesentlichen auf die Motivation der jeweiligen Geschäftsführungen und die zur Verfügungstellung unterstützender Dienstleistungen, die Koordination mit anderen Tochterunternehmen sowie den Know-how-Transfer zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beschränkt.
Nur in Ausnahmefällen, z.B. bei der Überwindung interner Probleme im Rahmen einer strategischen Um- und Neuausrichtung und bei gravierenden Zielabweichungen eines Tochterunternehmens wird die TUPAG-Holding selbst als übergeordneter Machtpromoter direkt auf die Geschäftsführung des Tochterunternehmens Einfluß nehmen.
Das System der strategischen Führung nach dem TUPAG-Holding-Konzept wird durch das "Strategische Controlling" geschlossen. Aufgabe des "Strategischen Controllings" ist die notwendige Kontrolle der Umsetzung von Strategien und ihrer Teilziele bzw. strategischer Zwischenschritte. Das strategische Controlling hat darüber hinaus die Aufgabe, als vorausschauendes Frühwarnsystem Veränderungen der gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Umwelt oder des Ressourcenbedarfs wie auch zu erwartende Abweichungen bei strategisch wichtigen Zwischenzielen und Zielen aufzuzeigen.
Es erzeugt auf diese Weise eine zukunfts- und erfolgsorientiert bezogene Rückkopplung zur strategischen Planung und erfüllt damit die Anforderungen eines zeitgemäßen Konzern-Controlling-Systems.
Das strategische Konzern-Controlling nach dem TUPAG-Holding-Konzept hat ausnahmslos Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung. Es soll dabei neben den oben erläuternden Funktionen schwerpunktmäßig den Planungsprozeß und die Strategieumsetzung überwachen sowie einen Handlungsbedarf auf Konzernebene rechtzeitig aufzeigen.
Die wesentlichen Instrumente des "Strategischen Controllings" sind:

• Führungskräfteentwicklung im Unternehmensverbund
• Einsatz von Führungspersonal im Rahmen der Gesellschafterfunktion, z.B. Berufung, Entlastung, Abberufung von Geschäftsführern
• Entwicklung und Durchsetzung einer unternehmensverbundweiten Führungspolitk
• Motivation von Führungskräften
• allgemeine Personalbewirtschaftung.

Die Personalführung nach dem TUPAG-Holding-Konzept ist im Vergleich zu der einer "Einheitsunternehmung" und der einer "Stammhausholding" von einer anderen Qualität.
Durch die Bündelung der Personalführung im Unternehmensverbund wird die unmittelbare personelle Führung gegenüber den Tochterunternehmen auf der Basis gesellschaftsrechtlicher Regelungen ausgeübt. Sie erfordert damit ein anderes Rollenverständnis und neue am "Ganzheitlichen Denken" ausgerichtete Führungsinstrumente.

Die Auswahl und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte ist ein zentraler Aufgabenbereich der personellen Führung durch die Holding. Sie wird ergänzt durch einen begleitenden oder sogar aktiv durch die TUPAG-Holding initiierten Personaltransfer im Konzernverbund.
Im Rahmen dieses personellen Führungskonzeptes werden 2 Ziele angestrebt. Neben der Ausstattung des Konzerns mit einer ausreichenden Zahl qualifizierter Führungskräfte einschließlich der Schaffung eines Führungskräftenachwuchspotentials soll die unmittelbar integrierende und koordinierende Funktion des Faktors Mensch genutzt werden.
Ein Vorteil der unternehmensverbundweiten Führungskräfteentwicklung durch die TUPAG-Holding-AG kann neben geringeren Kosten und umfassenderen Qualifizierungsmöglichkeiten darin liegen, dass die Gefahr einer Weiterentwicklung von Personal außerhalb des Unternehmensverbundes durch Aufzeigen konzerninterner Alternativen vermieden wird.
Die Bündelung der "Führungskräfteentwicklung" auf Konzernebene hat in diesem Zusammenhang ferner den Vorteil, dass aus Sicht des Personals die operativ-neutrale Holding übergreifende Interessen verfolgt.

Mit dem gezielten Austausch und der Versetzung von Personal, insbesondere von Führungskräften, kann die Holding nicht nur eine Reduzierung des konzernseitigen Koordinierungsbedarfes erreichen und die einheitliche Konzernführung auf einer weiteren Entscheidungsträgerebene untermauern, sondern auch den Know-how-Transfer, die Übertragung von Werten und Kulturen und die Vernetzung informeller Kommunikationskanäle zwischen der Holding und ihren Tochterunternehmen fördern.
Bei der Besetzung von Geschäftsführerpositionen hat die Holding nicht nur auf die individuelle Kompetenz eines Geschäftsführers und der ihm zur Seite stehenden Mitarbeiter, sondern gerade auch auf die innere Einheit des Führungsgremiums zu achten.

Die Besetzung von Führungspositionen ist somit eine ausdrückliche Aufgabe der TUPAG-Holding-AG, die sie im Rahmen höchster Verantwortung und Personalkompetenz durchführt.
Da der qualifizierte Führungskräftenachwuchs grundsätzlich eine knappe Ressource darstellt, ist ein Führungskräftetransfer auf Ebene der Tochtergesellschaften nur in Abstimmung mit diesen selbst möglich. Es ist aus diesem Grund unerläßlich, dass die zentrale Führungskräfteentwicklung durch die Holding von den Töchtern im übergeordneten Konzerninteresse aktiv unterstützt wird.

Mit der Einführung einer konzerneinheitlichen Personalentwicklung kann die TUPAG-Holding ein koordiniertes und konzernzielkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Tochterunternehmen durch Aufzeigen beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten über die einzelnen Tochterunternehmen hinaus fördern.
Durch gezielte Einbeziehung von Führungskräften in den konzernweiten Informationsfluß fördert die Holding schließlich nicht nur den formellen wie informellen Know-how-Transfer, sondern sie entspricht auch dem motivationsrelevanten Bedürfnis nach Informiertheit.
Der "Informationspolitik" wird damit eine weitere wichtige Bedeutung im Rahmen des TUPAG-Holding-Konzeptes zugeordnet.
(Siehe hierzu Teil 4 Berichts- und Meldewesen sowie Kommunikationssystem)

Durch die konzerneinheitliche Personalbewirtschaftung übernimmt die TUPAG-Holding-AG gegenüber ihren Tochterunternehmen eine weitere Dienstleistungsfunktion. Die Mitarbeiter werden "neutral" neben anderen betriebswirtschaftlichen Faktoren als Erbringer der betrieblichen Leistungsziele angesehen. Mängel und Lücken bei der Entwicklung des Arbeitsmarktes können durch geeignete Maßnahmen innerhalb des Konzernes damit ebenso schnell und effektiv ausgeglichen werden, wie Mängel im Bereich von Qualität und Leistung. Auch die allgemeinen Anforderungen der Gesellschaft nach Harmonisierung der Arbeitswelt innerhalb des Konzerns sind dadurch besser zu berücksichtigen.

Nach dem TUPAG-Holding-Konzept werden ihre Sicherungssysteme aktiviert durch eine ständige Überwachung aller Aktivitäten und Tätigkeiten, die innerhalb der Holding selbst und ihrer Tochterunternehmen stattfinden. (siehe Abb. 18)
Jede Überwachung setzt Überwachungsgrundlagen voraus. Derartige Grundlagen können auch im internen Bereich nur durch Berichte geschaffen werden, die dem Vorstand zur Vorbereitung oder Durchführung von Aufgaben im Rahmen der Gesamtverantwortung nach Aufbereitung durch die verantwortlichen Mitarbeiter zu erstatten sind.
In diesen Berichten ist durch die unterschiedlichsten Ebenen innerhalb unterschiedlicher Zuständigkeiten in ausreichendem Umfang über die Entwicklung bedeutsamer äußerer Einflüsse sowie die Entwicklung innerhalb des Unternehmens zu berichten. Die Berichte sind vom Vorstand und den betreffenden Geschäftsleitungen der jeweiligen Tochterunternehmen kritisch zur Kenntnis zu nehmen und auf Plausibilität zu prüfen.
Die gewonnenen Erkenntnisse auf Grundlage von Berichten und Sachvorträgen fordern ihrerseits unternehmerische Reaktionen oder Maßnahmen.

Entweder kann übereinstimmend durch den Vorstand und die fachunterstützenden Geschäftsbereiche festgestellt werden, dass der Ist-Zustand mit dem gewollten Zustand übereinstimmt, dann braucht im allgemeinen Weiteres nicht zu geschehen. Oder aber es werden Abweichungen zwischen dem angestrebten Soll-Zustand, der sogenannten Planvorgabe und dem erreichten Ist-Zustand ausgewiesen, dann sind unternehmerische Reaktionen unmittelbar erforderlich. Auch die Entscheidung, nichts zu unternehmen oder zu veranlassen, ist dem Grund nach eine solche Reaktion, die letztlich allein durch die Verpflichtung zur Überwachung ausgelöst wird.

• es muß der jeweilige Ist-Zustand ermittelt werden;
• es muß ein Soll-Zustand (Planvorgabe vorliegen) festgelegt werden;
• es müssen die Abweichungen zwischen Ist und Soll ermittelt und auf ihre Ursachen zurückgeführt werden;
• es müssen Reaktionen auf diese Abweichungen geplant, durchgeführt und überwacht werden.

Diese allgemeinen Grundsätze des TUPAG-Holding-Konzeptes für die Überwachung der internen unternehmerischen Entwicklung gelten für die Holding selbst sowie für alle Tochterunternehmen.
Reaktionen auf Planabweichungen sind von alternativen Handlungsmöglichkeiten abhängig.
Voraussetzung für die jeweils richtige Entscheidung ist die Vergleichbarkeit der Beurteilungs- und Entscheidungsgrundlagen.

Die Überwachung der Entwicklung innerhalb der gesamten Unternehmensgruppe und der einzelnen Tochterunternehmen kann sachgerecht und rasch nur dann vorgenommen werden, wenn im Einzelfall nicht zunächst festgestellt werden muß, nach welchen Grundsätzen und Methoden Berichte erstellt worden sind, die zur Erörterung oder neuen Entscheidungen Anlaß geben.
Deshalb kommt es nicht darauf an, dem Vorstand eine Fülle von Zahlen und Fakten zu präsentieren, sondern Handlungsbedarf rasch erfassbar aufzuzeigen. Hierzu ist bei der Konzernmuttergesellschaft ein Risikofrüherkennungssystem eingerichtet. Das Risikofrüherkennungssystem erfasst die Bereiche Finanzwesen, Vertragsmanagement, Berichts- und Meldewesen, Controlling und Betriebswirtschaft sowie Datensicherung und Umweltrisiken. Diese Bereiche sind mit entsprechenden Führungsinstrumenten ausgestattet, um die betrieblichen Prozesse laufend zu überwachen. Hierzu zählen "Vorstandsmeldungen", die täglich oder wöchentlich vorzulegen sind, die "Finanzplaninformationen", die monatliche "Liquiditätsberatung" auf Geschäftsführerebene und die Absatz-, Umsatz- und Auftragsbewegungen, die branchenunabhängig dem Vorstand durch den Bereich "Betriebswirtschaft" wöchentlich zur Kenntnis gegeben werden.

Für die Führung der TUPAG-Holding hat die Planung des Konzerns und die Einzelplanung der Tochterunternehmen eine entscheidende Bedeutung.
Entsprechend hat auch die interne Überwachung in diesem Bereich ein besonderes Gewicht. Unabhängig von der Stärke der Einflußnahme des Vorstandes auf die Konzernplanungsvorgaben und die Einzelentscheidungen der Tochterunternehmen, müssen wegen der spezifisch unterschiedlichen Tätigkeit der Töchter Aufgaben gebündelt und zusammengefaßt werden. Wenn bei dieser Zusammenfassung nicht Äpfel und Birnen addiert werden sollen, dann ist es notwendig, unternehmensverbundweit einheitliche Systeme, Abläufe und Grundlagen für alle Tochterunternehmen vorzugeben. Derartige Vorgaben sind sowohl für regelmäßig wiederkehrende Planungsvorgaben, die nach festgelegten Terminen im Jahresterminplan abgerufen werden, als auch für von Fall zu Fall notwendige Sonderplanungen für Einzelvorhaben erforderlich. (siehe Abb. 19)

Unterstützungsbausteine für die Überwachungsaufgaben des Vorstandes und der Geschäftsleitungen der einzelnen Tochterunternehmen sind in einem sogenannten Internen-Kontroll-System (IKS) zusammengefasst;

und das Berichts- und Meldewesen. Durch sogenannte "Vorstandsmeldungen", die täglich oder wöchentlich dem Vorstand im Rahmen des Risikofrüherkennungssystems vorzulegen sind und die Daten für die betriebswirtschaftliche Beurteilung des Gesamt-Konzerns enthalten, ist der Vorstand laufend in der Lage, kurzfristig zu reagieren und Entscheidungen zu treffen.

Mit Controlling im Sinne des TUPAG-Führungskonzeptes wird die Funktion der betriebswirtschaftlichen Auswertung festgelegter Geschäftsabläufe und Produktionsprozesse umschrieben, die mit ihren überwachenden Tätigkeiten die Unternehmensführung, insbesondere den Vorstand, aber auch die Geschäftsführer unterstützten.
Grundsätzlich gilt für alle Führungsverantwortlichen im Unternehmensverbund eine ständige Überwachungs- und Kontrollpflicht der ihnen anvertrauten Aufgabenbereiche.
Die darüber hinaus eingerichteten Funktionsstellen, die ausschließlich mit Controlling-Aufgaben betraut sind , werden in ihrer Aufbauorganisation nach dem Führungskonzept der TUPAG-Holding-AG bewußt klein gehalten und im Einzelfall durch die übrigen Sachgebiete unterstützt.
Damit wird sichergestellt, dass sich zum einen die unternehmensinterne Überwachungsstruktur verwaltungsmäßig nicht unnötig aufbläht und zum anderen die Controlling-Funktion sich nicht um ihrer selbst Willen entwickeln kann.

Das Controlling-System im TUPAG-Führungskonzept ist deshalb unlösbar verknüpft mit der Planung und dem Berichtswesen.
Beide Teilfunktionen sind im Sachgebiet Betriebswirtschaft angesiedelt und verpflichtet, ständig zu überwachen und betriebswirtschaftlich zu analysieren.
Um den Vorstand mit umfassenden Informationen zu versorgen, besteht für den verantwortlichen Personenkreis die ständige Verpflichtung, in vorgegebenen Zeitabständen, die durch den Vorstand im Jahresterminplan festgelegt werden, in Form von Abweichungsanalysen auf erforderliche Gegenmaßnahmen hinzuweisen.
Die Abweichungsanalyse macht allerdings nur den Handlungsbedarf deutlich und muß nicht aufzeigen, wo und wie eine Gegenmaßnahme zu erfolgen hat. Um solche Gegenmaßnahmen erkennbar zu machen, werden die Analysen einer Beurteilung und Bewertung der jeweiligen Sachgebiete unterzogen.
Durch die Sachgebiete können im Einzelfall weitere Prüfungen und Analysen vorgenommen oder im Auftrag für die Geschäftsführer der Tochterunternehmen oder in Absprache mit dem Vorstand für die Revision vorgegeben werden.
Am Ende muß jedoch jeweils ein entsprechender Entscheidungsvorschlag für den Vorstand stehen, der ein erfolgreiches Gegenwirken verspricht.

Laufende Berichte werden über unterschiedliche Zeiträume und zu verschiedenen Stichtagen erstattet. Der Inhalt unterscheidet sich aufgrund der verschiedenen Aufgaben innerhalb der einzelnen Tochterunternehmen dem Inhalt nach ebenso, wie den Zeitabständen nach.
Während die Monatsberichte mit dem Ziel sehr rascher Informationen, z.B. das sogenannte Frühwarnsystem ergänzen sollen, um klare Aussagen über Absatz, Umsatz, Auftragsbewegung und Mitarbeiterzahl zu erhalten, werden branchenabhängige quantitative Angaben zur Ertrags- und Finanzlage mit entsprechenden Gegenüberstellungen nur quartalsweise je nach Vorgabe durch das zuständige Sachgebiet angefertigt.

Zur Darstellung der Entwicklung des laufenden Jahres und zum Erkennen von Handlungsbedarf werden Abweichungen des Ist vom Vorjahr und des Ist vom Plan besonders herausgestellt. Abweichungen beim Umsatz und beim Betriebsergebnis müssen besonders erläutert werden.

Die Vorlagetermine werden taggenau im "Jahresterminkalender" aufgerufen.

Um ein zuverlässiges Berichts- und Meldewesen im Unternehmensverbund zu gewährleisten, wird nach dem TUPAG-Holding-Konzept ein Jahresterminplan erstellt. In diesem Plan werden sämtliche Meldetermine und die Organisationstermine mit feststehenden Vorgaben für ein ganzes Kalenderjahr zusammengefaßt und taggenau ausgewiesen. Er liegt sämtlichen Geschäftsleitungen innerhalb des Unternehmensverbundes mit Beginn des neuen Geschäftsjahres vor und dient gleichfalls als Organisationsmittel zur Erfüllung wichtiger Aufgaben vor Ort.
Sofern in diesem Terminplan Tochterunternehmen benannt sind, müssen diese auch für den Fall, dass kein Erfüllungsgrund oder Erfüllungsbedarf für sie unmittelbar vorliegt, eine mit "Fehlanzeige" gekennzeichnete Meldung abgeben. Der Terminplan wird durch Registrierung der Eingangstermine zentral bei der Holding überwacht. Die inhaltliche Auswertung und Bewertung erfolgt durch die zuständigen Sachbearbeiter und den Vorstand.
Für ständig wiederkehrende Meldungen werden Formvordrucke gefertigt, die dem Jahresterminplan als Anlage beigefügt sind. Sie erleichtern die Meldeabgabe und sichern eine schnelle und einheitliche Auswertung. Überwiegend werden Formvordrucke in der EDV-Anlage gespeichert, insbesondere im Bereich der betriebswirtschaftlichen Datenerfassung, die termingenau abgerufen, bedient und zurückgegeben werden können.
Mit Einführung dieses Organisationsmittels verschafft sich der Vorstand ein weiteres zuverlässiges und effektiv ausgestaltetes Führungsinstrument, das zusammen mit den Handbüchern, in denen die Verfahrensanweisungen für bestimmte Prozeßabläufe verbindlich geregelt sind, eine schnelle und stabile Entscheidungsgrundlage bildet. (siehe Abb. 19)

Neben den nicht elektronisch gestützten Informationswegen, die in Teil 2 e.) beschrieben sind (siehe auch Abb. 4), wird der Informations- und Kommunikationstechnik im TUPAG-Holding-Konzept ein entscheidender Stellenwert eingeräumt. Weil mit der modernen Kommunikationstechnik Daten nicht nur verarbeitet, sondern innerhalb des Unternehmensverbundes auch als unverzichtbare Informationen genutzt werden müssen, bedarf es ständig einer standortübergreifenden Hard- und Software-Anpassung der genutzten Kommunikationstechnik.
Der Übergang von der reinen Datenverarbeitung EDV zur umfassenden Informationsverarbeitung IV ist zwingend erforderlich, um die mittelfristigen Unternehmensziele zu erreichen.
Aus Gründen der räumlichen Nähe - über 90 % der Tochterunternehmen befinden sich in einem Umkreis der Muttergesellschaft von unter 100 km - und aus Kostengründen wird derzeit von einer Online-Konzernvernetzung abgesehen. Auch die unterschiedlichen Betätigungsfelder der Tochterunternehmen lassen zunächst eine geschäftsprozeßorientierte Vorgehensweise bei der Informationsverarbeitung als wirtschaftlicher erscheinen.
Die derzeit im Unternehmensverbund genutzte Anwendungsform verteilter Datenverarbeitung/Informationsverarbeitung resultiert aus den in den vergangenen Jahren unterschiedlich entwickelten Netzwerken und kann heute am ehesten mit dem Client/Server-Modell verglichen werden. Ziel des Client/Server-Modells ist die gemeinsame Nutzung aller im Unternehmen existierenden Anwendungssysteme, Datenbestände sowie Rechner- und Geräteleistung durch alle dazu berechtigte Stellen. Die Zugriffsrechte werden im Server verwaltet. Die schon erwähnte Form der verteilten Verarbeitung auf Konzernebene wird aus Abbildung 20 ersichtlich. (siehe Abb. 20)

Nach dem TUPAG-Holding-Konzept ist die Organisationsüberwachung, Revision und Kontrolle unabhängig vom betriebswirtschaftlichen Controlling-System eine eigenständige Aufgabe als Überwachungsinstrument grundsätzlich dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet.

Die Organisationsüberwachung ist als eine "Systemprüfung", die das innerbetriebliche Sicherungs- und Kontrollsystem einer ständigen Bewertung auf Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit unterzieht, angelegt. Das betrifft die Gesamtheit der organisatorischen Maßnahmen zur innerbetrieblichen Überwachung von Handlungen und Entscheidungen, um menschliche und technische Fehler zu entdecken, zu beseitigen und zu vermeiden.
Zeigen sich Schwachstellen im System auf, müssen Einzelfallprüfungen "Innen-Revision" folgen und in den betreffenden Bereichen intensiviert werden.

Grundsätzlich erfolgt die Organisationsüberwachung in 2 Schritten:

1. Zunächst geht es darum, die innerbetrieblichen Regelungen neben der Zweckmäßigkeit auch auf Konformität mit den jeweils gültigen Bestimmungen, z.B. Handelsgesetzbuch im Rechnungswesen oder gesetzliche Bestimmungen bei der Auftrags- und Bestandsverwaltung, Arbeits- und Mitbestimmungsrecht im Personalbereich, Aktienrecht und GmbH-Gesetz bei der Unternehmensführung usw. zu prüfen. Des weiteren gilt die Prüfung der Wirksamkeit von Organisationsmaßnahmen. Hierzu bedarf es wie beim betriebswirtschaftlichen Controlling einer regelmäßigen Auswertung interner und externer Prüfberichte, angefangen bei der Prüfung über den Jahresabschluß, über den Lagebericht, die Finanzprüfung, Prüfung der Sozialversicherungen, Berufsgenossenschaften, TÜV, Arbeitsschutz, Aufsichtsbehörden, Zertifzierungsgesellschaften und sonstiger Fremdüberwacher. Verbesserungsvorschläge oder Hinweise auf Schwachstellen der Prüfberichte und Prüfprotokolle sind zu analysieren und nötige Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
2. Im zweiten Schritt ist zu prüfen, ob die vorgegebenen organisatorischen Maßnahmen auch tatsächlich von dem im System vorgesehenen Regeln und Bestimmungen in der Praxis umgesetzt werden. Grundlage hierzu ist das für alle Tochterunternehmen einheitlich durch den Vorstand festgelegte System der Unternehmensverwaltung. Dieses gliedert sich in drei Oberbereiche, die inhaltlich in sogenannte Verfahrensanweisungen und Handbücher "Die Personalführung", "Die Unternehmensverwaltung" und "Die Buchhaltung" zusammengefaßt sind. Auch hier sind die Auditberichte der Fremdüberwachung, aber auch die internen Auditberichte zur Auswertung herbeizuziehen.

Nach dem TUPAG-Holding-Konzept sind grundsätzlich 3 Aufgabenbereiche der "Internen Revision" zugeordnet.

• Die Prüfung der einzelnen Tochterunternehmen nach einem festgelegten Prüfauftrag.
• Die Prüfung auf Anforderung des Geschäftsführers eines Tochterunternehmens nach
  einzelnen Geschäftsvorfällen.
• Die Prüfung im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden.

Das im Rahmen der Revision einzusetzende Personal ist den Aufgaben entsprechend aus den jeweiligen Sachgebieten der Unternehmensverwaltung zu rekrutieren und kann auch aus den Tochterunternehmen stammen.
Der Prüfplan für die unregelmäßigen Prüfungen ist zielorientiert, entsprechend der Schwerpunktaufgaben in Absprache mit den Geschäftsführern und dem Fachpersonal durch den Vorstand zu genehmigen.
Bei Sonderprüfungen im Auftrage des Vorstandes wird das mündliche oder schriftliche Prüfungsergebnis allen von der Prüfung betroffenen Personen zugänglich gemacht, soweit die Auftragserteilung nicht etwas anderes festlegt.
Im Unterschied zur Systemprüfung geht es bei der Einzelfallprüfung "Innen-Revision" um die Beurteilung ordnungsgemäßer Durchführung ausgewählter Geschäftsvorfälle. Ein gewisser Mindestumfang solcher Prüfungen ist selbst dann erforderlich, wenn die Systemprüfung zu keinen Beanstandungen geführt hat. Der Umfang ist deshalb durch denjenigen, der den Auftrag erteilt, zuvor schriftlich darzulegen.

Nach dem TUPAG-Holding-Konzept sind an das interne Kontrollystem 4 Anforderungen zu stellen.

• Es ist darauf zu achten, dass entscheidende, ausführende und abrechnende Funktionen möglichst durch verschiedene Personen wahrgenommen und kontrolliert werden, z. B. bei der Rechnungsbearbeitung. Niemand darf ohne automatisches und zwangsläufiges Mitwirken einer anderen Person alle Phasen eines Geschäftsvorfalles allein durchführen.
• In die betrieblichen Arbeitsabläufe sind personelle oder maschinelle Kontrollen einzubauen. Es ist sicherzustellen, dass die Richtigkeit der Arbeit von Mitarbeitern durch die Arbeit anderer Mitarbeiter automatisch oder systembedingt kontrolliert wird, ohne dass diese die Arbeit wiederholen
• Die Bearbeitung von Geschäftsvorfällen ist so zu regeln, dass sowohl regelmäßig als auch unregelmäßig auftretende Sachverhalte in einer vorher bestimmten Art und Weise bearbeitet werden. Wird dieser vorgesehene Weg verlassen, so muß diese zwangsläufig an einer anderen Stelle auffällig sein, um so die Kontrolle zu gewährleisten.
• Bei dem internen Kontrollsystem müssen festgestellte Fehler zu Reaktionen führen, wobei es nicht nur auf die Beseitigung des aufgetretenen Fehlers selbst ankommt, sondern auch auf das Erkennen und die Beseitigung der Fehlerursache.

Ein grundlegender Faktor in Bezug auf die Leistungsfähigkeit der TUPAG-Holding-AG ist ihre Organisation und die Qualität der materiellen und immateriellen Produkte ihrer einzelnen Tochterunternehmen.
Die TUPAG-Holding-AG verfügt seit 1996 innerhalb des Konzerns über ein einheitliches Qualitätsmanagement-System, das von einer zentralen Stelle aus überwacht wird. Die Gesamtverantwortung für dieses QM-System liegt beim Konzernvorstand.
Aufbau und die Lenkung alle Dokumente erfolgen einheitlich. Die interne und externe Auditierung ist gewährleistet. Die "Erst-Zertifizierung" des Qualiätsmanagement-Systems erfolgte 1997 nach der Normenreihe DIN EN ISO 9002:1994. Seither ist das System ständig weiterentwickelt und auf zusätzliche Tochterunternehmen ausgedehnt worden. Das System ist neben der Ausrichtung an den vorgegebenen 21 Elementen der Normenreihe für den Bereich der allgemeinen Unternehmensverwaltung schwerpunktmäßig ausgerichtet auf die spezifischen Prozeßabläufe in den jeweiligen Tochterunternehmen. Ein besonderer Stellenwert wird dabei den Ermittlungen der Kundenbedürfnisse (Marktanforderungen) und einer kontinuierlichen Verbesserung aller Unternehmensabläufe zugewiesen. Das bestehende Qualitätsmanagement-System der TUPAG-Holding-AG ist eine wesentliche Säule des unternehmerischen Erfolges und als Führungsinstrument der Unternehmensgruppe nicht mehr wegzudenken. Mit der 4. Neuauflage dieses QM-Handbuches und der 2. Rezertifizierung des Systems wird sogleich die Fortschreibung und Anpassung auf die Normenreihe der ISO EN 9001 : 2000 und die landwirtschaftlichen Tochterunternehmen als letzten Bereich in das System integriert.

Diese Überprüfung umfaßt die Effektivität der Unternehmensstruktur des jeweiligen Tochterunternehmens, die Qualität des Führungsmanagements, die Anwendung optimaler Führungs- und Arbeitsmethoden, die strikte Anwendung der Qualitätssicherungssysteme, die Ermittlung, ob die einzelnen Elemente des im jeweiligen Handbuch festgelegten Qualitätszieles wirksam sind und das Qualitätsmanagement-System auf allen Ebenen verstanden und gelebt wird. (siehe Abb. 21)

Gegenstand der Überwachungspflicht des Aufsichtsrates ist die Geschäftsführung der TUPAG-Holding-AG durch den Vorstand. Zu dieser Geschäftsführung gehört u.a. auch die Verantwortung für die Leitung der einzelnen Tochterunternehmen.
Da die Geschäftsführung eine ausschließliche Zuständigkeit des Vorstandes ist, richtet sich der Überwachungsauftrag des Aufsichtsrates darauf, ob der Vorstand diese Aufgaben im Sinne des Konzernes erfüllt.
Der Aufsichtsrat hat die geschäftsführenden Tätigkeiten des Vorstandes allerdings nicht in allen Einzelheiten zu überwachen. Ein so weitgehender Überwachungsauftrag wäre vom Aufsichtsrat nicht zu erfüllen und würde im Aktienrecht auch mit der Leitungsautonomie des Vorstandes (§ 76 Abs. 1 Aktiengesetz) nicht im Einklang stehen. Die Aufgaben des Aufsichtsrates sind in einer entsprechenden Geschäftsordnung, die der Aufsichtsrat sich selbst gibt und die durch die Aktionärsversammlung verabschiedet wird, fest geregelt.
Der Überwachungsauftrag des Aufsichtsrates nach dem TUPAG-Holding-Konzept erstreckt sich nur auf die Unternehmensleitung durch den Vorstand und auch insoweit nur auf die bedeutsamen Schwerpunkte dieser Tätigkeit. Dementsprechend bleibt auch die Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrates in der TUPAG-Holding-AG ausschließlich auf den Vorstand beschränkt.
Der Aufsichtsrat hat nicht die Tochterunternehmen und deren Geschäftsführer zu überwachen.
Deren Leitung und Überwachung ist allein Sache des Vorstandes. Der Aufsichtsrat hat sicherzustellen, dass der Vorstand seiner Leitungs- und Aufsichtsfunktion gegenüber den Tochterunternehmen ordnungsgemäß nachkommt.
Im Rahmen dieses Überwachungsauftrages kann es zwar nötig werden, dass sich der Aufsichtsrat im Einzelfall auch mit Geschäftsführungshandlungen in den Tochterunternehmen zu befassen hat. Aber das darf und muß er nur, soweit es nötig ist, um die ordnungsgemäße Wahrnehmung der konzernleitenden Führungsaufgaben durch den Vorstand sicherzustellen, nicht hingegen zum Zwecke einer eigenständigen Überwachung des Tochterunternehmens.

• über die Geschäftsordnung des Vorstandes
• über Inhalt der Aktienrechte für neue Aktien sowie deren Ausgabebedingungen
• über Investitionen von mehr als 500.000,- EURO
• über Neugründungen und/oder Auflösungen von Tochterunternehmen
• über eine Übernahme von Mehrheitsbeteiligungen
  
• über Veräußerungen von Immobilien in Höhe von mehr als 250.000,- EURO
  im Einzelfall
• über Dienst- und Werkverträge zwischen Gesellschaft und Aufsichtsratsmitgliedern
• über Kreditgewährung an Aufsichtsratsmitglieder und Vorstandsmitglieder oder
  deren Angehörige

Konkretisiert wird die Überwachung vor allem durch die in § 90 Aktiengesetz geregelte Berichtspflicht des Vorstandes gegenüber dem Aufsichtsrat sowie durch die Pflicht zur Vorlage von Jahresabschluß und Konzernabschluß. Was dem Aufsichtsrat zu berichten ist, ist zugleich Gegenstand seiner Überwachungstätigkeit. Dieses hat sich also insbesondere auf die beabsichtigte Konzernpolitik und andere grundsätzliche Fragen der Geschäftsführung des Unternehmensverbundes, auf seine Rentabilität, den Gang der Geschäfte und die Lage des Konzernes zu erstrecken. Einzelne Geschäfte bedürfen einer Prüfung des Aufsichtsrates nur, wenn sie nach 1 b.) zustimmungspflichtig und von erheblicher Bedeutung für die Rentabilität und Liquidität der TUPAG-Holding-AG oder eines ihrer Tochterunternehmen sein können oder wenn es sich um geschäftliche Vorgänge handelt, die aus anderen Gründen für den Gesamt-Unternehmensverbund von wesentlicher Bedeutung sind.

Damit der Aufsichtsrat ordnungsgemäß überwachen kann, muß er informiert sein. Seine Informationen erhält er vor allen Dingen durch Berichte, die der Vorstand ihm in regelmäßigen Abständen gemäß § 90 Aktiengesetz aus wichtigen Anlässen sowie auf Verlangen des Aufsichtsrates oder einzelner Mitglieder zu erstatten hat. Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat zu berichten:

1. Mindestens einmal jährlich über die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der künftigen Geschäftsführung.
2. In der Sitzung des Aufsichtsrates, in der über den Jahresabschluß verhandelt wird, über die Rentabilität der TUPAG-Holding-AG, insbesondere die Rentabilität des Eigenkapitals.
3. Regelmäßig mindestens jedoch vierteljährlich über den Gang der Geschäfte, insbesondere den Umsatz und die Lage der TUPAG-Holding-AG.
4. Unverzüglich über Geschäfte, die für die Rentabilität oder die Liquidität der TUPAG-Holding-AG von erheblicher Bedeutung sind.

Die Vorgehensweise hierzu ist ebenfalls in der Geschäftsordnung, die den Aufsichtsrat betrifft, geregelt. Hinzu kommen als Überwachungsinstrumente Vorlageberichte aufgrund von Zustimmungsvorbehalten sowie der Jahres- und Konzernabschluß mit dem Lagebericht und Konzernlagebericht.
Ein weiteres Überwachungsinstrument ist der Prüfbericht des Abschlußprüfers. Die Überwachung des Aufsichtsrates hat sich auf Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung durch den Vorstand zu beziehen.
Die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung nach dem TUPAG-Holding-Konzept betrifft die Frage, ob der Vorstand seiner Verpflichtung zur Leitung und laufenden Überwachung des Geschehens im Unternehmensverbund gerecht wird. Dazu gehört vor allem eine sachgerechte Konzernorganisation und die Einrichtung eines verbundweiten, den betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen und Erfahrungen genügenden Controlling-Systems mit einer entsprechenden Unternehmensplanung, einem zweckmäßigen System der Berichterstattung an den Holding-Vorstand und einer entsprechenden Kontrolle, die die notwendige Analyse von Abweichungen und Einhaltung von Gegenmaßnahmen sicherstellt.

Nach dem TUPAG-Holding-Konzept wird der Aufsichtsrat frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende hat die Möglichkeit, an der wöchentlich durchzuführenden Organisationsberatung, in der die ressortübergreifenden Sachverhalte und Maßnahmen abgestimmt werden, teilzunehmen.
Regelmäßig nimmt der Aufsichtsratsvorsitzende an den Geschäftsführersitzungen teil, in denen die Lage der Tochterunternehmen und des Konzerns erörtert werden.
Schließlich hat sich der Aufsichtsrat auch ein Urteil über die Zweckmäßigkeit der seiner Überwachung unterliegenden Leitungsentscheidungen des Vorstandes zu bilden. Das heißt allerdings nicht, dass er seine Auffassung durchsetzen müßte, wenn er eine andere Führungsentscheidung als die des Vorstandes für zweckmäßiger ansieht. Die eigenverantwortliche Leitung des Konzerns obliegt dem Vorstand. Wo es um Fragen der Zweckmäßigkeit geht, hat der Aufsichtsrat sich eine eigene Meinung zu bilden und diese mit dem Vorstand zu erörtern.
Die abschließende Entscheidung, was getan werden soll, trifft jedoch der Vorstand.

Über die Hauptversammlung nehmen die Aktionäre der TUPAG-Holding-AG an der Leitung der Holding und deren Überwachung nach der Konzeption des Gesetzes nur in sehr engen Grenzen teil. Die Geschäftsführung obliegt dem Vorstand in eigener Verantwortung gemäß § 76 Aktiengesetz und die Überwachung dem Aufsichtsrat. Die Hauptversammlung kann über Fragen der Geschäftsführung des Vorstandes grundsätzlich nur entscheiden, wenn dies der Vorstand verlangt.
Die Mitwirkung der Aktionäre beschränkt sich im allgemeinen allein darauf, die Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat zu bestellen und notfalls abzuberufen sowie alljährlich über die Entlastung der Mitglieder des Vorstandes und des Aufsichtsrates zu beschließen.
Des weiteren beschließt die Hauptversammlung über:

• die Vorlage des Jahresabschlusses mit Lagebericht des Vorstandes, des Prüfberichtes des Abschlußprüfers und den Bericht des Aufsichtsrates
• die Verwendung des Bilanzgewinnes
• die Wahl des Abschlußprüfers
• die Veränderung des Grundkapitals.

Darüber hinaus bedürfen wesentliche Strukturentscheidungen der TUPAG-Holding-Konzernführung der Zustimmung der Hauptversammlung namentlich der Abschluß eines Gewinnabführungs- oder Beherrschungsvertrages der Holding mit einem Tochterunternehmen sowie Umwandlungsvorgänge innerhalb des Konzernes.
Jeder Aktionär der TUPAG-Holding-AG kann in einer Hauptversammlung Auskunft über Angelegenheiten verlangen, soweit diese zur sachgemäßen Beurteilung des Gegenstandes der Tagesordnung erforderlich sind. Für die TUPAG-Holding-AG sind Rechte und Pflichten, soweit sie über die gesetzmäßig vorgegebenen Festlegungen hinausgehen, ausführlich in der Satzung geregelt.

Das System der Qualitätssicherung geht auf das Mittelalter zurück. Die selbständigen Handwerksmeister hatten die Qualitätssicherung durch "Meisterlichen Standard" und über ein ausgeprägtes Innungssystem (als selbständiger Unternehmer) voll im Griff. Mit zunehmender Industrialisierung wurde aus der persönlichen Qualitätssicherung ein zunehmend aufwendiges Kontrollsystem , das durch die Arbeitsteilung auf mehrere Ebenen verlagert wurde und sich zuletzt nur noch durch die Kennung der Endkontrolle als Ausschuß- oder Qualitätsware definierte.
Um von diesem alten Stil der Endkontrolle wegzukommen und Fehler möglichst frühzeitig zu erkennen, wird nach dem TUPAG-Konzept nicht mehr nur das Endprodukt auf Qualität kontrolliert, sondern durch das Einführen von Qualitätssicherungssystemen auf allen Ebenen des Unternehmens der gesamte Produktions- und Verwaltungsablauf im Unternehmen überwacht.
Diese Qualitätssicherungssysteme im TUPAG-Konzept umfassen das Herstellen materieller Produkte ebenso, wie die Verwaltungsabläufe und Entwicklungsprozesse.

Um den Eigenarten, den unterschiedlichen Geschäftsfeldern und den speziellen Anforderungen der einzelnen Tochterunternehmen im Rahmen der Qualitätssicherung auf Konzernebene gerecht zu werden, werden mit dem Teil 6 dieses Qualitätsmanagementhandbuches für alle Tochterunternehmen der TUPAG-Holding-AG die 4 TUPAG-Qualitätsmerkmale (Qm) als Qualitätsziele der TUPAG-Norm für verbindlich erklärt (siehe Abb. 1)
Diese Qualitätsmerkmale sichern in allen Tochterunternehmen des Unternehmensverbundes eine schlanke und flexible Unternehmens- und Aufbaustruktur (Qm 1), ein gut ausgebildetes und hochmotiviertes Management der Geschäftsleitung (Qm 2), klare, übersichtliche und prozeßorientierte Arbeitsmethoden (Qm 3) sowie in allen Unternehmensbereichen ein umfassendes und gelebtes Qualitätssicherungssystem (Qm 4).

Die Qualitätspolitik der TUPAG-Holding-AG stellt die Normen DIN EN ISO 9001:2000 als Leitfaden und zur Auswahl für die Anwendung innerhalb der Tochterunternehmen in den Mittelpunkt.
Um innerhalb der Unternehmensgruppe einen einheitlichen Qualitätsstandard zu erreichen, werden mit dem Teil 6 dieses Qualitätsmanagementhandbuches 21 Qualitätselemente (Qe), die der internationalen Norm der DIN ISO 9001, 9002 und 9003 entsprechen, ebenfalls für verbindlich erklärt. Die Qualitätselemente sind gegliedert in für alle Tochterunternehmen nach gleichem Standard anzuwendende Elemente und in prozeßorientierte Elemente für den Produktionsbereich. Die für das TUPAG-Management angepaßte Normenreihe ist ständig weiter zu entwickeln, um die Anforderungen der Norm DIN EN ISO 9001 : 2000 in allen Unternehmensbereichen zu gewährleisten.

Die vorliegende 4. Auflage des Qualitäts-Management-Handbuches ist die Grundlage für das Aufrechterhalten eines einheitlichen Qualitäts-Management-Systems in der TUPAG-Holding-AG (QMS). Die Gesamtverantwortung liegt beim Konzernvorstand. Die Überwachung dieser Zentralfunktion erfolgt durch die Stabsstelle Qualitätssicherung.
Die TUPAG-Holding-AG hat mit der Herausgabe dieses QM-Handbuches durch ihren Vorstand als oberste Leitung in einer Verbindlichkeitserklärung die Qualitätsmerkmale Qm 1 bis Qm 4 und die Qualitätselemente Qe 1 bis Qe 21 für den gesamten Konzernbereich als verbindlich festgestellt.
In Teil 1 unter Buchstabe d.) sind die Qualitätsmerkmale der TUPAG-Norm (Qm 4) zur Errichtung eines Qualitätsmanagementsystems für die Unternehmensverwaltung, die Dienstleistungen und Produktionsprozesse in sechs Punkten vorgegeben. Allein für den Bereich der Unternehmensverwaltung werden die am Verwaltungsprozeß orientierten Geschäftsabläufe durch die Muttergesellschaft entwickelt und in Verfahrensanweisungen für den gesamten Konzern vorgegeben.

Nach dieser Vorgabe werden für alle Tochterunternehmen die verbindlichen Verfahrensanweisungen für eine einheitliche Unternehmensverwaltung in 3 Handbücher zusammengefaßt:

1. Handbuch "Die Buchhaltung"
2. Handbuch "Die Personalführung"
3. Handbuch "Die Unternehmensverwaltung"

Die vierte Grundlage des Qualitätsmanagementsystems der TUPAG-Holding-AG bildet der Jahresterminplan. Mit diesem Dokument werden jeweils zum 31.12. eines Jahres die für den gesamten Unternehmensverbund verbindlichen Termine für das Folgejahr zusammengefaßt und als verbindliche Planungsgrundlage für das "Berichts- und Meldewesen" festgelegt.Um den Aufbau und die Lenkung der Dokumente unternehmensweit nach einem einheitlichen System zu gewährleisten, haben die Tochterunternehmen in einem eigenen QS-Handbuch ihr an den spezifischen Unternehmensprozessen orientiertes Qualitätssicherungssystem festzulegen. Die Gliederung erfolgt einheitlich nach den Vorgaben QM-Handbuch Abb. 1 /Qe 1 bis Qe 21). Diese Qualitätselemente entsprechen der europäischen Norm EN DIN ISO 9001 :2000. und werden ständig den veränderten Normvorgaben angepaßt. (siehe Abb. 22)

Die QS-Handbücher der Tochterunternehmen werden durch den Vorstand genehmigt und durch die Stabsstelle Qualitätssicherung überwacht (siehe VA 4/034-2000 und VA 4/035-2000).

Verfahrensanweisungen sind grundsätzlich durch den Geschäftsführer in Absprache mit dem örtlichen Qualitätssicherungsbeauftragten zu erstellen. Sie sind durch den Qualitätsmanagementbeauftragten der Holding in Verbindung mit der Stabsstelle Qualitätssicherung zu prüfen und müssen vor ihrer Anwendung durch den Vorstand freigegeben sein.
Bei Änderungen ist ebenso zu verfahren.

Alle Handbücher sind mit einer Änderungs-Sammelliste zu versehen, um die Überwachung des Revisionsstatus sicherzustellen.
Darüber hinaus ist bei den QS-Beauftragten in den Tochterunternehmen und beim QM-Beauftragten der Holding ein entsprechendes Dokumenten-Überwachungsverfahren einzurichten, um den laufenden Revisionsstatus der Dokumente identifizieren zu können und um den Gebrauch ungültiger und/oder überholter Dokumente auszuschließen.

Es muß sichergestellt sein, dass: